Agilität

 

Agilität, also die Fähigkeit in dynamisch-komplexen Umfeldern flexibel und dennoch zielgerichtet zu agieren, wird einerseits durch einen klaren Rahmen und die spezifische Methodik ermöglicht. Wichtig ist dabei das Management der Polarität von regelmäßiger Abstimmung und Klärung (Interaktion) sowie von konzentriertem und ungestörtem Arbeiten an konkreten einzelnen Aufgaben (Kontemplation). Andererseits kann agiles Arbeiten nur in einer Kultur gelingen, in der direkt und offen kommuniziert, einander vertraut und der Einzelne als Experte für seine Aufgabe gesehen wird. Dazu muss ein Klima der Gelassenheit kultiviert werden: Fokussierung, Flow und Achtsamkeit. Gelassenheit unterscheidet sich von Trägheit wie Engagement von Aktionismus.

Wenn eine Kultur der achtsamen Agilität besteht, dann gehen Kreativität und optimale Leistungsfähigkeit sowie Zufriedenheit und Gesundheit Hand in Hand. Echte Win-win-Lösungen werden möglich.

Wo und wie wir ansetzen? Eine besondere Rolle kommt der Führung zu: sie schafft einen Raum, in dem Mitarbeiter sich optimal entfalten und ihre Fähigkeiten einbringen und Teams sich selbst koordinieren, Kundenbedürfnisse klar erfassen und dynamisch Lösungen dafür entwickeln können.

Wir unterstützen Organisationen beim Schaffen geeigneter Rahmenbedingungen für Agilität (im Projektmanagement und darüber hinaus) sowie beim wirklichen Verstehen und Verinnerlichen der damit verbundenen Prinzipien. Dabei setzen wir einerseits beim Methodischen an und sorgen für stimmige Prozesse. Gleichzeitig fokussieren wir auf die Entwicklung einer Kultur, die wirklich agiles Arbeiten erst ermöglicht.

 

In Workshops und Trainings erleben Mitarbeiter und Führungskräfte wesentliche Grundelemente agilen Arbeitens, entwickeln gemeinsam Ansätze für ihren eigenen Bereich und fangen sofort mit den ersten Schritten an.

 

Bilder & Geschichten

Innere Bilder und die Geschichten, die in und über Organisationen erzählt werden, haben Macht. Sie bestimmen mit über unser Erleben und Tun, geben Orientierung und stiften Gemeinschaft, sind Teil der gemeinsamen Kultur. Doch woher kommen die Bilder und Geschichten, die wirklich kraftvoll sind?

Wenn die Suche nach der Antwort auf die vorherige Frage aufgenommen wird, dann lassen sich wirksame Hebel für anstehende Kultur- und Haltungsänderungen entdecken. Bewusstes und Unbewusstes, Gewünschtes und Gewolltes kommen mehr in Einklang. Führung und Selbstorganisation gelingen besser.

 

Wo und wie wir ansetzen? Die wegweisenden Erkenntnisse der modernen Hirnforschung und Psychologie nutzen und Fragen stellen: Welche Helden- und Erfolgsgeschichten werden im Unternehmen erzählt und haben diese eine erhebende Wirkung? Welche Werte und Mythen werden gelebt, und gibt es ein Spannungsfeld zwischen dem, was sein soll, und dem, was tatsächlich passiert? Wie ist die Beziehung zur Zeit gestaltet? Welche Rituale gibt es, und welche Botschaften stecken darin?

 

Führung

Der optimale Führungsstil ist individuell und situativ immer wieder neu zu entdecken. Die Kultur hat einen starken Einfluss darauf, vor welche Erwartungen und Ansprüche Führungskräfte gestellt sind. Kultur entscheidet, wann Führung als stimmig erlebt wird. Zugleich können Führungskräfte kraft ihrer Rolle besonderen Einfluss auf die Kultur bzw. die Entwicklung der Kultur nehmen.

Worum geht es bei Führung?

  • Orientierung – gemeinsam DAS RICHTIGE tun

  • Zusammenarbeit – GEMEINSAM das Richtige tun

  • Effizienz – gemeinsam das Richtige TUN

 

Führung ist umso wirksamer, je besser die drei genannten Aspekte einerseits jeweils für sich geklärt und andererseits integriert werden. Speziell Führung im Veränderungsprozess erfordert Bewusstheit für den Einfluss von Kultur. Wenn Führung einen Raum schafft, in dem Teams und Mitarbeiter sich entwickeln und Verantwortung übernehmen können, sprechen wir von transformational-dialogischer Führung.

Wenn so geführt wird, dann können – auch auf lange Sicht und in unsicheren Umfeldern – Ergebnisse erzielt werden, die maximal sinnvoll sind. Die Verantwortung wird gemeinsam getragen und die Resilienz nimmt zu.

Wo und wie wir ansetzen? Wir stärken die Reflexionsfähigkeit und Dialog-Kompetenz von Führungskräften. Im Dialog klären wir wesentliche Fragen der Führung, z. B.: Was wird zukünftig wie und von wem entschieden? Wie gewährleisten wir Flexibilität und Stabilität? Wie befähigen wir die Mitarbeitenden zu verantwortlichem Handeln?

 

Klima & Atmosphäre

Das Klima und die Atmosphäre machen die Organisationskultur spürbar. Das Klima kann je nach Ort, Organisationseinheit, aktuellen Geschehnissen etc. stark variieren. Die Atmosphäre, das fortwährende Zusammenspiel der einzelnen Ortsklimata, ist hingegen deutlich träger und lässt sich nicht so leicht verändern.

 

Wie die physischen Räume gestaltet sind, wie mit Zeit umgegangen wird, wie Interaktionen ablaufen, dies und anderes hat Einfluss auf Klima, Atmosphäre und die Qualität des Beziehungsfelds im Unternehmen.

 

Klar ist, dass eine gute Arbeitsatmosphäre und ein anregendes Umfeld Auswirkungen auf die Qualität der Arbeit und den Spaß daran haben. Wenn erkannt wurde, wie stark die Produktivität und Kreativität auch vom Klima und der Atmosphäre abhängen, dann liegt der nächste Schritt nahe: die Atmosphäre selbst bewusst und aktiv gestalten.

Wo und wie wir ansetzen? Die Sensibilität für Atmosphären und deren Auswirkungen lässt sich wecken und entfalten. Durch anderes Wahrnehmen des Arbeitsumfelds und erhellende Fragen werden die Faktoren identifiziert, die wesentlichen Einfluss auf das Klima haben. Daraus ergeben sich Ansatzpunkte unterschiedlicher Reichweite und Tiefenwirkung für Verbesserungen von Klima und Atmosphäre. Ein positiver Nebeneffekt: Da Klima und Atmosphäre von allen gemeinsam hervorgebracht werden, stärken Aktivitäten zur Verbesserung zugleich auch die interne Kooperation.

 

Kommunikation

Die Kultur einer Organisation bestimmt, wie direkt und wie ehrlich kommuniziert wird. Wird eher miteinander oder übereinander geredet? Die Kommunikation ist wiederum der entscheidende Faktor für die Qualität der Zusammenarbeit. Von ihr hängt ab, ob die Leistungsfähigkeit größer oder kleiner ist als die Summe der Kompetenzen aller Beteiligten.

Wo und wie wir ansetzen? Durch das Praktizieren von Meta-Kommunikation können Teams und Organisationen in eine höhere Liga der Kommunikation und Kooperation aufsteigen. Meta-Kommunikation bedeutet, beiseite zu treten und Situationen wie von außen oder oben zu betrachten. Wer kommuniziert aus welchem Zustand oder welcher Rolle? Worum geht es wem gerade im Kern? Haben wir eine gemeinsame Vorstellung vom Zielbild unseres Handelns? Wichtig dabei ist, die entscheidenden Fragen stellen und sich wirklich zuhören zu können.

Wo und wie wir ansetzen? Durch das Praktizieren von Meta-Kommunikation können Teams und Organisationen in eine höhere Liga der Kommunikation und Kooperation aufsteigen. Meta-Kommunikation bedeutet, beiseite zu treten und Situationen wie von außen oder oben zu betrachten. Wer kommuniziert aus welchem Zustand oder welcher Rolle? Worum geht es wem gerade im Kern? Haben wir eine gemeinsame Vorstellung vom Zielbild unseres Handelns? Wichtig dabei ist, die entscheidenden Fragen stellen und sich wirklich zuhören zu können.

 

Kreativität

Kultur beeinflusst, was gedacht wird und wer, wie, wann und wo kreativ sein darf. Kultur kann damit mehr oder weniger Kreativität freisetzen und selbst entsprechend weiterentwickelt werden.

Für kreatives Schaffen kann es unterschiedliche Anlässe und Absichten geben:

  • Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen vornehmen

  • neue Produkte oder Dienstleistungen in die Welt bringen

  • Prozesse gestalten

  • sich von bisherigen Denkmustern lösen und ein eigenes „Spielfeld“ eröffnen

 

Wenn es so richtig kreativ zugehen darf, dann wird von der erwünschten Zukunft her gedacht, um gemeinsam Lösungen zu finden, die für möglichst alle Beteiligten und Betroffenen einen Gewinn darstellen. Bei solchen Lösungen geht es um „radikale Problemerlösung“.

Wo und wie wir ansetzen? Haben Sie schon von den Kreativitätstechniken gehört, die ganz sicher zu großartigen Ideen führen? Nein? Kein Wunder – es gibt sie nicht! Echte Kreativität spielt sich jenseits des Gewohnheitsdenkens ab. Das wirklich Neue kommt per Zufall in die Welt. Dem Zufall jedoch lässt sich nachhelfen: Raum- und Prozessgestaltung sowie Trainieren der Fähigkeit, willentlich einen kreativitätsförderlichen Bewusstseinszustand anzusteuern.

 

Wandlungsfähigkeit

Damit Veränderungsprozesse gelingen, muss die Kultur offen für Wandel und selbst wandlungsfähig sein. Wirkliche Veränderung lässt sich nicht wirklich planen. Sie beinhaltet Risiken und Experimente. Gibt die Kultur die dafür nötige Sicherheit, und wurde organisationales Lernen kultiviert?

Wandel kann ganz unterschiedliche Qualitäten haben: selbst gestalten oder gestaltet werden. Ein weiterer Unterschied ergibt sich daraus, ob am oder im System gearbeitet wird. Wandlungsfähigkeit beziehen wir auf Arbeit am „organisationalen Betriebssystem“. Mehr zur Arbeit im System finden Sie im Abschnitt “Agilität”.

Wandlungsfähigkeit erfordert Kontextsensibilität und das Balancieren im Spannungsfeld der Polaritäten. Eine besonders wichtige Polarität, die große Achtsamkeit erfordert, ist die von Flexibilität und Stabilität.

Wenn Wandlungsfähigkeit besteht, dann können die äußere und die innere Komplexität eines Unternehmens synchronisiert werden. Am organisationalen Betriebssystem lassen sich die nötigen „updates“ oder gar „upgrades“ vornehmen. Wachsende Produktivität in komplexen und dynamischen Umfeldern ist die Folge.

Wo und wie wir ansetzen? Wir stoßen einen Dialog an über die Notwendigkeit, die Bereitschaft, den Freiraum und die Fähigkeit zum Wandel. Im Lern-Modus werden die „Immunitätsmuster“ bzgl. Veränderungen erkundet: Welche Annahmen steuern unser Denken, Fühlen und Verhalten? Welchen Wahrheitsgehalt haben diese steuernden Annahmen unter den heutigen Gegebenheiten? Wie lassen sich steuernde Annahmen (ohne Kampf gegeneinander) anpassen?

 

Wissen & Lernen

Die Kultur einer Organisation bestimmt, welches Verhältnis deren Mitglieder zu (Nicht-)Wissen und zu Fehlern einnehmen. Wird Nicht-Wissen als Bedrohung oder als Herausforderung erlebt? Identifizieren sich Mitarbeiter eher mit Wissen oder eher mit dem Lernen?

In der Wissensgesellschaft ist die Fähigkeit wesentlich, Lernen als selbstverständlichen Prozess in den Arbeitsalltag zu integrieren und so neues Wissen zu generieren. Neues Wissen entsteht in der Reflexion von Handlungen und deren Ergebnissen. Es entsteht oft nicht mitten in der Organisation, sondern an deren Rand: dort, wo Begegnungen mit dem Umfeld, mit Kunden, Lieferanten und anderen Organisationen und Menschen stattfinden. Wie kann dieses neue Wissen fruchtbar innerhalb der Organisation verfügbar gemacht werden? Wie kann daraus wirkliches Können entstehen?

 

In einer lebendigen Wissens- und Lernkultur haben Mitarbeiter Freude daran, zu experimentieren, Neues zu lernen und bestehendes Wissen immer wieder zu hinterfragen. Das Wissen des gesamten Unternehmens ist lebendig und kann wachsen.

Wo und wie wir ansetzen? Wir begleiten Sie dabei, eine Lernkultur und -umgebung zu schaffen, in der

  • das Stellen von Fragen mindestens genauso wertgeschätzt wird wie das Bescheid-Wissen

  • wichtige Informationen (vorhandenes Wissen) ohne Begrenzung durch Rangunterschiede in der Hierarchie und ohne Angst vor Bestrafung ausgetauscht werden

  • neues Wissen erworben werden kann

  • Strukturen entstehen, die eine konstruktive Verteilung von Wissen im gesamten Unternehmen ermöglichen

 

Dabei beachten wir unterschiedliche Lernstile und die Möglichkeit, auf mehreren Ebenen zu lernen.

 

Zugehörigkeit

Die Kultur bestimmt darüber, wer in Organisationen wie da sein und sich inwieweit einbringen darf. Die Kultur setzt den Rahmen für Eigenschaften und Verhaltensweisen, die einerseits notwendig und andererseits akzeptiert sind, um wirklich dazuzugehören. Zugleich ist eine gefühlte und wahrgenommene Zugehörigkeit ein menschliches Grundbedürfnis und Voraussetzung dafür, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen.

Vom Recruiting über das Einbringen von Ideen am Arbeitsplatz bis zur Übernahme einflussreicher Positionen: an welchen Kriterien wird Zugehörigkeit in Ihrer Organisation festgemacht? Welche Grenzen gibt es beim wirklichen Dazugehören und bei der Einflussnahme, und welche sollten überwunden werden? Wie sehr wird Uniformität, wie sehr wird Individualität geschätzt? Dürfen Ihre Mitarbeiter lediglich eine Rolle spielen oder fühlen sie sich als ganzer Mensch willkommen?

Wenn bewusst mit der erlebten Zugehörigkeit umgegangen und eine Kultur des Vertrauens und der Wertschätzung geschaffen wird, dann erhöht dies die Attraktivität und die Stabilität von Unternehmen. Mitarbeitende, die sich wirklich zugehörig fühlen, sind gesünder, zufriedener, engagierter und übernehmen mehr Verantwortung.

Wo und wie wir ansetzen? Wir erkunden zusammen mit Ihnen die "Spielregeln" und Spannungsverhältnisse im Unternehmen und deren Auswirkungen. Sie werden befähigt, ein Gespür für die horizontale und vertikale Kohärenz zu entwickeln. Dies sollte Hand in Hand damit gehen, die nötige Sicherheit zu bieten, indem wechselseitig Vertrauen und Wertschätzung gestärkt werden.

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